| Nivå | Forutsetning og beregning | Hva tallet betyr |
|---|---|---|
| Bredt kundegrunnlag | 1 200 mulige kjøpere × 60 000 kr = 72 000 000 kr per år. | Et teoretisk scenario hvis alle kjøper den samme tjenesten. Behov og betalingsvilje er ikke bekreftet. |
| Avgrenset utvalg | 180 kandidater innenfor region og leveransekrav × 60 000 kr = 10 800 000 kr per år. | Mulig årlig kjøpsvolum ved full dekning av utvalget. Det er verken ledig marked eller forventet salg. |
| Egen kapasitet | Høyst 12 nye kunder × 60 000 kr = 720 000 kr i årlig avtaleverdi. | Kapasitetsgrense ved full utnyttelse. Den sier ikke om firmaet klarer å vinne 12 kunder. |
| Inntekt i oppstartsåret | Hvis 12 kunder er aktive i gjennomsnitt seks måneder: 12 × 5 000 kr × 6 = 360 000 kr. | Et separat scenario for leverte måneder. Faktisk startdato, pris og omfang må inn i salgsbudsjettet. |
Markedsanalyse: Slik vurderer du et B2B-marked
Undersøk markedsstørrelse, etterspørsel og kundens alternativer. Få et gjennomregnet B2B-eksempel, norske datakilder og en enkel mal for markedsanalysen.
Oppdatert · Av Aventra7 min lesetid
Innhold
Hva er en markedsanalyse?
En markedsanalyse undersøker hvor stort og tilgjengelig et marked er, hva kundene trenger, hvilke alternativer de har og hva som kan påvirke etterspørselen. Den skal gi grunnlag for en beslutning, for eksempel om dere bør lansere en tjeneste, utvide til et nytt område eller prioritere en annen kundegruppe.
For en B2B-bedrift er et sentralt spørsmål hvor mange relevante kjøpere som faktisk finnes, og hvor mange dere kan nå og betjene. Antall bedrifter i en bransje er bare et utgangspunkt. Her viser vi hvordan dere kan bygge et anslag fra konkrete kunder, kontrollere forutsetningene og ende med en begrunnet beslutning.
1. Bestem hvilket marked og hvilken beslutning dere undersøker
Beskriv tjenesten, kjøperen, geografien og perioden. «Løpende IT-støtte til selvstendige rådgivningsbedrifter med 10–49 ansatte i vår region, det neste året» er mulig å undersøke. «Det norske IT-markedet» inkluderer en mengde leveranser og kunder dere kanskje aldri vil arbeide med.
En målgruppeanalyse går nærmere inn på hvem dere passer for og hvilke behov gruppen har. Markedsanalysen samler dette med størrelse, konkurranse og rammevilkår. Bruk eksisterende kundeinnsikt som input, og bruk tid på de spørsmålene som fortsatt kan endre beslutningen.
2. Finn data og kontroller hva som faktisk telles
SSB kan gi en oversikt etter næring, geografi og størrelse. I SSBs statistikk Bedrifter var det 656 492 aktive bedrifter per 1. januar 2026, hvorav 448 658 uten ansatte. Et landsdekkende totaltall sier derfor lite om markedet for en tjeneste som forutsetter minst ti ansatte.
Tell riktig enhet. SSB skiller mellom bedrifter og foretak; ett foretak kan ha flere bedrifter. Hvis en kjede kjøper én felles avtale, skal dere ikke automatisk telle hvert lokale som en selvstendig kjøper. Hvis tjenesten prises per lokale, kan lokalene likevel være riktig grunnlag for leveransevolumet. Hold antall kjøpere og antall leveransesteder atskilt.
Noter uttaksdato, filtre, enhet og kilde sammen med tallet. Kontroller om næringskode og ansattetall faktisk treffer virksomhetene dere mener. Fjern duplikater i samme datagrunnlag, og undersøk sentrale avtaler eller andre forhold som gjør at en bedrift ikke kan kjøpe på egen hånd.
3. Beregn markedsstørrelse fra antall kjøpere og en tydelig pris
Et enkelt anslag er antall relevante kjøpere multiplisert med årlig kjøp av den avgrensede tjenesten. Begge ledd må begrunnes. Ikke bruk kundenes totale IT-forbruk som prisgrunnlag hvis dere bare skal levere brukerstøtte.
Tabellen er et fiktivt regneeksempel, ikke et anslag for det norske IT-markedet. Vi forutsetter 60 000 kroner per avtale for et helt år, ekskludert merverdiavgift. Alle antall er oppdiktet for å vise forskjellen mellom et bredt kundegrunnlag, et tilgjengelig utvalg og egen kapasitet.
Test anslaget før dere bruker det som plan
I eksemplet krever 12 nye kunder at firmaet vinner omtrent 6,7 prosent av de 180 kandidatene. Det regnestykket er et krav til planen, ikke dokumentasjon på at andelen er oppnåelig. Dere må undersøke hvor mange som har behov, når eksisterende avtaler kan endres, og hvorfor de skulle velge dere.
Prøv også et annet prisnivå. Ved 40 000 kroner per år blir det avgrensede volumet 7,2 millioner kroner; ved 80 000 blir det 14,4 millioner. Dette er alternative regnescenarioer, ikke et statistisk usikkerhetsintervall. En annen pris kan samtidig endre både antall interesserte kunder og hva de forventer levert.
For et lite utvalg kan dere gå gjennom kandidatene én og én. I et større marked må et utvalg dekke relevante forskjeller i størrelse, geografi og kjøpssituasjon. Ikke overfør treffprosenten fra noen få håndplukkede favorittkunder til hele registeret.
4. Undersøk faktisk etterspørsel og kundens alternativer
Altinn advarer etablerere mot å overvurdere markedet og anbefaler å undersøke om mulige kunder faktisk opplever problemet. Spør derfor om dagens arbeid og nylige hendelser før dere ber kunden vurdere idéen deres. «Ville dette vært nyttig?» gir et annet grunnlag enn en beskrivelse av et konkret problem og hvordan det ble løst.
U.S. Small Business Administration anbefaler å se etterspørsel, størrelse, lokasjon, konkurranse og pris i sammenheng. Eksisterende statistikk kan gi oversikt, mens egne intervjuer kan avklare den konkrete kjøpssituasjonen. Ingen av kildetypene erstatter den andre.
- Når oppsto behovet sist, og hva gjorde dere da?
- Hvilken løsning eller avtale bruker dere nå, og hva inngår?
- Hva måtte skje for at dere skulle vurdere å endre løsningen?
- Hvem må delta i vurderingen, og finnes et aktuelt tidspunkt?
- Hva må en leverandør kunne dokumentere før dere går videre?
Altinn: Unngå å overvurdere markedet →
5. Samle markedsanalysen i en kort mal
Bruk feltene nedenfor som disposisjon. Hvert viktig tall eller utsagn bør ha en kilde, en dato og en forklaring av usikkerheten. Analysen kan være kort hvis den lar en kollega forstå grunnlaget og utfordre konklusjonen.
| Del | Fyll inn | Kontrollspørsmål |
|---|---|---|
| Beslutning og avgrensning | Tjeneste, kjøper, geografi, periode og valget analysen skal støtte. | Ville et annet funn fått oss til å velge annerledes? |
| Størrelse og tilgang | Antall kjøpere, filtre, prisgrunnlag og begrensninger i tilgang eller kapasitet. | Teller vi kjøpere eller lokaler, og hvor mye er bare en antakelse? |
| Etterspørsel | Dokumenterte problemer, kjøpsutløsere, tidspunkt og åpne spørsmål. | Har vi snakket med andre enn dem som allerede liker idéen? |
| Konkurranse og rammevilkår | Dagens alternativer, byttehindringer og ytre forhold som kan endre behovet. | Sammenligner vi likt omfang og kontrollerte opplysninger? |
| Konklusjon og neste avklaring | Sats, prøv avgrenset eller vent. Oppgi begrunnelse, ansvarlig og neste beslutningsdato. | Hvilken uavklart forutsetning kan velte konklusjonen? |
Kartlegg ytre rammevilkår med PESTEL når det trengs →
Hva kan dere konkludere med etter analysen?
I det fiktive IT-eksemplet viser 180 kandidater at det finnes et utvalg å undersøke. Det dokumenterer ikke 12 salg. En forsvarlig foreløpig konklusjon er å teste behov og kjøpssituasjon før firmaet binder kapasitet til hele årsplanen.
En undersøkelse kan også ende med at markedet finnes, men er vanskelig å nå: kundene kjøper gjennom en sentral avtale, bytter sjelden eller krever en leveranse dere ikke tilbyr. Beskriv hindringen. Da kan dere vurdere om tjenesten skal justeres, et annet segment undersøkes, eller satsingen legges bort.
I Aventra kan dere avgrense norske bedrifter med filtre og lagre søket som et arbeidsutvalg. Knytt kundenotater og oppfølgingsoppgaver til selskapene etter hvert som dere undersøker dem. Søket hjelper dere å finne kandidater; samtalene og analysen avgjør om de utgjør et aktuelt marked.