| Situasjon | Mulig oppfølging | Spørsmålet dere må avklare |
|---|---|---|
| Høy innflytelse, høy interesse | Tett dialog om valg, risiko og fremdrift. | Hvilke beslutninger skal personen delta i? |
| Høy innflytelse, lav interesse | Kort informasjon om relevante beslutningspunkter. | Hva trenger personen for å kunne vurdere saken? |
| Lav innflytelse, høy interesse | Involver i bruk, konsekvenser og praktiske tester. | Hva påvirker hverdagen deres, og hvordan får de sagt fra? |
| Lav innflytelse, lav interesse | Tilpass informasjonen og vurder plasseringen på nytt ved endringer. | Kan gruppen være mer berørt enn vi først antok? |
Interessentanalyse: Slik gjør du den, med eksempel og mal
Kartlegg interessenter, beslutningsroller og berørte grupper. Få en enkel matrise, et B2B-eksempel og en mal for konkret involvering.
Oppdatert · Av Aventra6 min lesetid
Innhold
Hva er en interessentanalyse?
En interessentanalyse kartlegger personer og grupper som kan påvirke en beslutning, eller som blir påvirket av den. Dere undersøker behov, forventninger, rolle og innflytelse, og velger hvordan hver gruppe bør involveres.
Analysen er nyttig før en endring, et prosjekt eller en større B2B-leveranse. Den hindrer at dere bare snakker med kontaktpersonen og oppdager viktige forutsetninger sent. Den som bruker løsningen, godkjenner budsjettet og skal gjennomføre innføringen, er ofte ulike personer.
Avgrens hva analysen gjelder: valg av et CRM, oppstart av en serviceavtale eller endring av en arbeidsprosess. En liste over alle virksomheten kjenner, blir fort stor uten å hjelpe den konkrete beslutningen.
1. Finn beslutningstakere, gjennomførere og berørte grupper
Begynn med rollene rundt beslutningen. Hvem kan godkjenne eller stoppe den? Hvem bidrar med faglige vurderinger? Hvem skal endre arbeidsmåte, og hvem får konsekvensene hvis leveransen ikke fungerer? Ta med eksterne parter når de er relevante.
Spør kontaktpersonen om hvordan saken faktisk avgjøres. En stillingstittel er ikke bevis på budsjettmyndighet. «IT må godkjenne» kan bety en teknisk vurdering, en sikkerhetsgjennomgang eller en formell beslutning. Finn ut hvilket ansvar det gjelder.
Kartlegg behov med konkrete situasjoner. En bruker som er skeptisk, kan ha erfaring med dobbeltføring eller en tidligere innføring som tok mye tid. Skriv årsaken og hva som må avklares, fremfor å merke personen som motstander.
- Hvem eier målet og godkjenner ressursene?
- Hvem vurderer fag, økonomi, teknologi eller andre forutsetninger?
- Hvem skal bruke, levere eller vedlikeholde den nye arbeidsmåten?
- Hvem blir berørt selv om de ikke har en formell beslutningsrolle?
2. Bruk innflytelse og interesse til å planlegge involvering
En vanlig interessentmatrise plasserer grupper etter innflytelse og interesse i saken. Bruk den som en foreløpig plan for dialog, ikke som en dom over hvor viktige menneskene er. Interesse kan bety både engasjement og at endringen har stor betydning for hverdagen.
3. Lag et interessentkart med eksempel og mal
Eksemplet gjelder et fiktivt B2B-firma som skal innføre et felles CRM. Det viser hvorfor kundeservice må bli hørt selv om daglig leder godkjenner budsjettet, og hvorfor ITs formelle rolle må avklares fremfor å antas.
Last ned en tom mal og det utfylte eksemplet. Bruk roller eller grupper der det er tilstrekkelig. Ta med bare opplysninger som hjelper dere å forstå ansvar, behov og oppfølging; private vurderinger av personlighet hører ikke hjemme i interessentkartet.
Interessentanalyse: Rolle, behov og involvering
Fiktivt eksempel: Et B2B-firma skal innføre et felles CRM
| Interessent | Daglig leder | Selgere | Kundeservice | IT-ansvarlig | Kunder |
|---|---|---|---|---|---|
| Behov og påvirkning | Vil ha felles kundeoversikt og en avgrenset innføring. | Skal registrere kontakter, avklaringer og oppfølging i et nytt system. | Trenger å finne hva kunden er lovet når selgeren er borte. | Må undersøke tilgang, drift og forutsetninger for eventuelle integrasjoner. | Kan få en annen kontaktperson eller rutine for oppfølging. |
| Rolle og innflytelse | Godkjenner budsjett i eksemplet. | Bruker løsningen daglig og kjenner praktiske hindringer. | Berørt av kvaliteten på overleveringen, uten budsjettmyndighet. | Gir teknisk vurdering. Formell godkjenningsrolle er uavklart. | Berørt av servicen selv om de ikke deltar i systemvalget. |
| Grunnlag og spørsmål | Budsjettrolle er bekreftet. Hvem godkjenner endringer i arbeidsmåten? | To ønsker mindre dobbeltføring. Dette er ikke kartlagt for hele teamet. | Behovet er bekreftet. Hvilke opplysninger trengs ved en henvendelse? | Det antas at IT skal godkjenne løsningen; dette må bekreftes. | Endret kundekontakt er en mulig følge, ikke en vedtatt endring. |
| Involvering og ansvar | Prosjekteier avklarer mål, rammer og beslutningsdato med lederen. | Salgsleder lar brukerne prøve en reell kundesak før arbeidsmåten vedtas. | Kundeansvarlig gjennomgår et eksempel på overlevering med teamet. | Prosjektleder avklarer vurderingskriterier og faktisk beslutningsrolle. | Kundeansvarlig avklarer hva som må kommuniseres før rutinene endres. |
- Behov og påvirkning
- Vil ha felles kundeoversikt og en avgrenset innføring.
- Rolle og innflytelse
- Godkjenner budsjett i eksemplet.
- Grunnlag og spørsmål
- Budsjettrolle er bekreftet. Hvem godkjenner endringer i arbeidsmåten?
- Involvering og ansvar
- Prosjekteier avklarer mål, rammer og beslutningsdato med lederen.
Tenkt eksempel. Undersøk antakelsene med kundene før dere velger tiltak.
Excel-filen inneholder en tom mal og dette eksemplet.
4. Gjør kartet om til en plan for involvering
Gi hvert viktig spørsmål en ansvarlig og et tidspunkt. Brukerne kan prøve en reell arbeidsoppgave, økonomiansvarlig kan vurdere prisgrunnlaget, og prosjekteieren kan avklare beslutningsrammen. Et møte med alle er ikke alltid den mest nyttige formen for involvering.
Skill informasjon, råd og beslutning. Hvis dere ber om innspill, fortell hva som fortsatt kan endres. Hvis et valg allerede er tatt, forklar rammen og spør om gjennomføringen. Medvirkning mister verdi hvis deltakerne tror de påvirker et valg som i praksis er lukket.
Ved uenighet undersøker dere hva partene trenger og hvilke hensyn som kolliderer. Et ønske om rask oppstart kan stå mot behovet for opplæring. Dokumenter avklaringen og hvem som tar beslutningen, heller enn å late som alle støtter samme løsning.
Dokumenter beslutninger og åpne spørsmål i et møtereferat →
Planlegg mottaker, budskap og oppfølging i en kommunikasjonsplan →
Oppdater analysen når saken endrer seg
Nye krav, personer eller leveransevalg kan endre hvem som bør involveres. Kontroller kartet ved viktige beslutningspunkter og før overlevering. Noter også hva dere fortsatt ikke vet; en manglende beslutningsrolle er et spørsmål som må avklares, ikke et tomt felt som kan ignoreres.
I et kundeforhold kan CRM-et holde orden på kontaktpersoner, relevante rollenotater og oppfølgingsoppgaver. Interessentanalysen gir retning for samtalene. Den erstatter ikke behovsanalysen eller en langsiktig plan for samarbeidet med nøkkelkunden.