| Sannsynlighet i prosjektperioden | Liten konsekvens · ≤ 2 dager | Middels · 3–5 dager | Stor · > 5 dager |
|---|---|---|---|
| Høy · > 40 % | C · avtal håndtering | Prioriter tiltak | Avklar med prosjekteier |
| Middels · 10–40 % | Følg med | Avtal håndtering | A · avklar med prosjekteier |
| Lav · < 10 % | Følg med | Følg med | Undersøk alvorlig scenario |
Risikomatrise med et praktisk eksempel og en enkel mal
Forstå sannsynlighet og konsekvens i en risikomatrise. Bruk et 3 × 3-eksempel, vurder kunnskapsgrunnlaget og koble hver risiko til et tiltak.
Oppdatert · Av Aventra7 min lesetid
Innhold
Hva er en risikomatrise?
En risikomatrise er en tabell som plasserer uønskede hendelser etter vurdert sannsynlighet og konsekvens. Den brukes til å gi oversikt og støtte en diskusjon om hva dere bør undersøke eller håndtere. Vanlige størrelser er 3 × 3 og 5 × 5 ruter.
Matrisen er en forenkling. To hendelser i samme rute kan ha ulikt skadepotensial og svært forskjellig kunnskapsgrunnlag. Derfor trenger hver plassering en forklaring, ikke bare en farge eller et tall.
Her bruker vi et fiktivt kundeprosjekt for å vise arbeidsmåten. Skalaene og beslutningsreglene er laget for eksemplet. Ved risikovurdering av HMS, personvern eller andre fagområder må dere bruke kriterier og kompetanse som passer området; denne prosjektmalen dekker ikke slike vurderinger.
Terje Aven ved Universitetet i Stavanger forklarer risikomatriser og begrensningene deres →
Beskriv en hendelse dere faktisk kan vurdere
Start med målet og tidsrommet. I eksemplet skal et tjenestefirma innføre en ny arbeidsrutine hos en kunde i løpet av åtte uker. Målet er en godkjent oppstart til avtalt dato. Vurderingen gjelder hendelser frem til denne oppstarten.
«Kunden» eller «dårlig kapasitet» er for uklart. Skriv heller «Kunden leverer ikke de avtalte opplysningene innen teststart, slik at oppstarten blir utsatt mer enn fem arbeidsdager». Da kan dere undersøke både årsaken, tidsfristen og følgen.
Noter hvilke tiltak som allerede virker. Vurderer dere dagens situasjon med avtalte reserver og kontroller, eller et scenario uten disse? Bruk samme utgangspunkt for hendelsene dere sammenligner. Planlagte tiltak skal ikke behandles som om de allerede er gjennomført og testet.
Gi sannsynlighet og konsekvens en konkret betydning
Avtal skalaene før dere plasserer hendelsene. I dette eksemplet betyr lav sannsynlighet under 10 prosent, middels fra og med 10 til og med 40 prosent og høy over 40 prosent. Vurderingen gjelder den beskrevne hendelsen i løpet av de åtte ukene. Intervallene er illustrasjoner, ikke en standard.
Konsekvensen her er forsinkelse mot avtalt oppstart: liten er inntil to arbeidsdager, middels er tre til fem og stor er mer enn fem. Dersom hendelsen også kan føre til datatap, avtalebrudd eller annen vesentlig skade, må dette beskrives og vurderes særskilt. En forsinkelsesskala fanger ikke alle følger.
Et prosentintervall gjør ikke et skjønn presist. Oppgi hva anslaget bygger på, hva dere mangler og hvor uenige vurdererne er. Hvis dere ikke kan begrunne en sannsynlighetskategori, skriv «uavklart» og finn ut hva dere trenger å undersøke.
Tre hendelser med ulikt grunnlag og forskjellige tiltak
Teamet gjør vurderingen sammen med dem som kjenner leveransen. Bokstavene gjør det mulig å finne igjen hendelsen fra matrisen i den praktiske oppfølgingen. Alle opplysninger og vurderinger nedenfor er oppdiktet.
| Hendelse | Vurdering og grunnlag | Neste handling | Ansvar og kontroll |
|---|---|---|---|
| A · Opplysninger kommer for sent; oppstarten utsettes over fem dager | Middels sannsynlighet, stor konsekvens. Kundens leveranseplan er ikke bekreftet. Begrenset grunnlag; anslaget kan endre seg. | Avklar dato med kunden og legg inn tidlig kontroll av opplysningene. | Kundeansvarlig innen uke 2. Kontroller om komplett grunnlag faktisk er mottatt. |
| B · Bare én person kan utføre kritisk godkjenning | Sannsynlighet uavklart. Fravær og mulighet for stedfortreder er ikke undersøkt. Kan gi over fem dagers forsinkelse. | Avklar tilgjengelighet og prøv om en stedfortreder kan godkjenne. Løft manglende reserve til prosjekteier. | Prosjektleder i uke 1. Ny vurdering etter bekreftet reserveordning. |
| C · Tilbakemelding krever en ekstra avklaringsrunde på inntil to dager | Høy sannsynlighet, liten konsekvens for dette scenarioet. Flere tilsvarende leveranser har trengt en slik runde; omfanget virker sammenlignbart. | Sett av en kort avklaringsøkt og bekreft hvem som svarer. | Leveranseleder før teststart. Kontroller om tidsreserven er tilstrekkelig. |
Hva betyr sannsynlighet ganger konsekvens?
Noen maler gir kategoriene tall og beregner S × K. I en 5 × 5-matrise gir S = 2 og K = 5 en score på 10. Det er et produkt av kategorinumre, ikke ti prosent risiko eller et beregnet økonomisk tap. En kategori 4 er heller ikke automatisk dobbelt så alvorlig som kategori 2.
Lik score kan skjule viktige forskjeller: 2 × 5 og 5 × 2 gir samme tall, men den første hendelsen kan ha langt mer alvorlige følger. SNLs fagartikkel peker på problemer med slik rangering. Les derfor hendelsene og grunnlaget også når verktøyet sorterer dem etter en score.
I matrisen over bruker vi ord for ønsket oppfølging i stedet for å regne en totalscore. En hendelse med store mulige følger skal fortsatt undersøkes når anslått sannsynlighet er lav. Svakt grunnlag gir en grunn til mer avklaring, ikke til å velge en penere rute.
En enkel mal for risikovurderingen
Kopier feltene nedenfor til prosjektets arbeidsdokument. Matrisen kan være sammendraget; dette er opplysningene som gjør vurderingen mulig å følge opp. En egen Excel-fil tilfører lite hvis dere allerede har et sted for hendelser, oppgaver og beslutninger.
Avtal når vurderingen skal gjøres på nytt. Det kan være før teststart, etter at et tiltak er kontrollert, eller når kunden endrer leveransen. Skriv hva som faktisk er gjennomført, og vurder gjenværende risiko ut fra den nye situasjonen. Et ferdig avkrysningsfelt beviser ikke at tiltaket virker.