| Aktivitet | Mulig nøkkelresultat | Kontrollspørsmål |
|---|---|---|
| Lage en ny oppstartssjekkliste | Redusere oppstarter som må gjøres om på grunn av manglende opplysninger, fra 6 til høyst 2 av 20. | Fanger vi også feil som oppdages etter at oppstarten er merket ferdig? |
| Gjennomføre flere kundemøter | Øke antallet kunder som bekrefter at et avtalt problem er løst, fra 8 til 14 i den valgte gruppen. | Har kunden bekreftet løsningen, eller teller vi bare møter? |
| Rydde CRM-data | Øke aktive saker med dokumentert ansvar og avtalt neste steg fra 60 til 90 prosent. | Er neste steg en reell avtale, og måler vi samme type saker hver gang? |
OKR i praksis med eksempler og en enkel mal
Forstå Objectives and Key Results, skill resultater fra aktiviteter og lag et OKR for teamet. Med B2B-eksempel, mal og forskjellen fra KPI og SMART.
Oppdatert · Av Aventra7 min lesetid
Innhold
Hva er OKR?
OKR står for Objectives and Key Results. Et Objective beskriver hva teamet vil oppnå. Key Results er etterprøvbare resultater som viser om dere beveger dere dit. På norsk brukes ofte ambisjon eller mål for Objective og nøkkelresultater for Key Results.
Tenk på et kundeteam som vil gjøre oppstarten enklere for nye kunder. «Kundene skal kunne ta tjenesten i bruk uten unødvendig venting» er retningen. Tid til første nyttige leveranse, antall oppstarter som må gjøres om, og kundens bekreftelse på at tjenesten fungerer, kan vise om endringen faktisk skjer.
Et OKR gir dere et felles grunnlag for å velge arbeid. Hvis målet er raskere oppstart, må dere også kunne utsette andre forbedringer for å få tid til den. En liste som bare samler alt teamet allerede gjør, gir lite hjelp til prioritering.
Skill nøkkelresultater fra aktivitetene som skal påvirke dem
«Lage en sjekkliste» sier hva dere skal gjøre. Det sier ikke om oppstarten blir bedre. Sjekklisten er et tiltak; et nøkkelresultat kan være at færre leveranser må stoppes fordi opplysninger mangler. Noen mål kan ha en ferdig leveranse som resultat, men da bør godkjenningskriteriet forklare hva leveransen gjør mulig.
Bruk kontrollspørsmålet: Kan vi fullføre dette uten at kunden eller virksomheten får den forbedringen vi ønsker? Hvis svaret er ja, må dere undersøke om dere har målt aktivitet i stedet for resultat.
Et komplett OKR for et lite B2B-team
Et fiktivt IT-firma vil forbedre oppstarten av en standard driftstjeneste i første kvartal. Salg og leveranse har samme Objective: «Nye kunder skal få en forutsigbar oppstart og raskt kunne bruke tjenesten.» De velger tre nøkkelresultater som dekker både fart og kvalitet.
Utgangspunktet er de 20 siste sammenlignbare oppstartene. Resultatet vurderes på de første 20 nye standardoppstartene som får minst 30 kalenderdager til observasjon innen 31. mars. Har de færre enn 20, viser de faktisk antall og markerer at sammenligningsgrunnlaget er mindre. Spesialprosjekter holdes utenfor etter en regel avtalt ved start.
Tiltakene kan være å kontrollere bestillingen før overlevering, prøve en kort oppstartssamtale og gi kundene en tydelig kontaktperson. Teamet kan endre tiltakene når det lærer noe. Nøkkelresultatene beholder de som sammenligningsgrunnlag, med mindre selve forutsetningene endrer seg og endringen dokumenteres.
| Nøkkelresultat | Fra og til | Slik måles det | Ansvar |
|---|---|---|---|
| Kortere ventetid | Median tid fra komplett bestilling til første godkjente leveranse fra 12 til høyst 8 kalenderdager. | Bruk datostempler for de samme to hendelsene. Vis også oppstarter som fortsatt venter etter 30 dager. | Leveranseleder følger tid og åpne oppstarter. |
| Mindre omarbeid | Oppstarter med omarbeid på grunn av manglende bestillingsopplysninger fra 6 til høyst 2 av 20. | Tell én gang per oppstart. Avtal årsakskategoriene og ta med hendelser innen observasjonsperioden. | Salgsleder og leveranseleder vurderer årsaken sammen. |
| Kunden kan bruke tjenesten | Minst 18 av 20 kunder bekrefter at de kan utføre den avtalte hovedoppgaven innen 30 dager, mot 14 av 20. | Still samme konkrete spørsmål til alle. Manglende svar gir ikke bekreftet bruk; vis antall svar separat. | Kundeansvarlig innhenter bekreftelsen. |
Hvordan skiller OKR seg fra KPI og SMART?
Begrepene dekker forskjellige behov og kan brukes sammen. En KPI er et måltall dere følger for å forstå driften. Et OKR kobler en prioritert forbedring til resultater. SMART er kriterier som hjelper dere å formulere et tydelig mål.
Svartid kan være en fast KPI for kundeteamet. Hvis venting er et problem dere vil løse denne perioden, kan en bestemt forbedring i svartid inngå som et Key Result. SMART-kriteriene kan hjelpe dere å gjøre dette resultatet presist. Det er ingen grunn til å gi hver KPI et eget OKR.
En enkel OKR-mal dere kan kopiere
Begynn med én forbedring for ett team. Velg en periode som passer arbeidet og når dere kan observere resultatet. Kvartaler er vanlige i OKR-arbeid, men det gjør ikke et kvartal til riktig tidsramme for enhver salgs- eller leveranseprosess.
Hvis dere mangler et utgangspunkt, mål det før dere lover en prosentvis forbedring. En kort innledende kartlegging kan være et eget arbeidstrinn. Den må ikke fremstilles som bevis på at den ønskede forbedringen allerede er oppnådd.
Avklar hva teamet forplikter seg til
OKR-praksis skiller ofte mellom committed og aspirational mål. Committed betyr at teamet planlegger å levere hele resultatet. Aspirational brukes om ambisjoner der det er usikkert hvor langt dere kommer. Avklar typen ved start, særlig når andre team er avhengige av leveransen.
Det ofte siterte nivået på rundt 70 prosent måloppnåelse kommer fra praksis med ambisiøse strekkmål. Det er ikke en generell beståttgrense. Hvis en kunde er lovet oppstart på en bestemt dato, blir ikke 70 prosent levering en oppfylt avtale fordi teamet har kalt arbeidet et OKR.
Bruk gjennomgangen til å velge neste handling
En kort ukentlig gjennomgang kan starte med fire spørsmål: Hva har endret seg? Hva vet vi om årsaken? Hvilket tiltak prøver vi nå? Hva må vi slutte med eller få hjelp til? Vis faktiske tall og åpne saker sammen med vurderingen.
I oppstartseksemplet kan medianen bli bedre samtidig som to kunder fortsatt venter. Derfor må teamet se ventende oppstarter ved siden av ferdige leveranser. Ellers kan rask behandling av de enkle sakene skjule at de vanskelige sakene står stille.
Avslutt perioden med en vurdering av resultatene og tiltakene hver for seg. Et oppnådd tall beviser ikke at tiltaket alene skapte endringen. Undersøk om kundeutvalg, kapasitet eller omfang også ble annerledes, og ta læringen med inn i neste prioritering.
Bruk CRM-et til å finne sakene, opplysningene og oppgavene bak målene. I Aventra kan teamet samle kundenotater og avtalt oppfølging. Måloversikten kan ligge i et eget dokument; datakilden må uansett være tydelig nok til at en kollega kan kontrollere resultatet.